L'année 2009 a été extrêmement chargée pour Finatech, à tous les niveaux: business, process, systèmes, capital humain, marketing, finance.

Business I - Nous avons entamé le premier trimestre 2009 timidement, notamment après la crise internationale du 4eme trimestre 2008. Une multitude de projets que nous avions gagné et devions implémenter dès janvier 2009 ont été repoussés par nos clients. Soudain au 2eme trimestre, tous nos clients ont eu un sens de l'urgence et ont décidé de tout réaliser avant la fin de l'année. Bonnes nouvelles. Nous réalisons un bon chiffre d'affaires pour 2009, un excellent résultat - dépassant de loin notre business plan, mais surtout nous entamons 2010 avec un backlog (contrat signés pour 2010) qui représente près de 50% de notre C.A. 2009! Donc 2010 se présage comme une excellente année.

Business II - Nous sommes remontés dans le capital de toutes nos entités à hauteur de 100%, notamment Cerdis, Sysnek Maroc, Sysnek France, Sofratev, Telecom Partners, Jet Payment Systems, Profilium. Des négociations intenses, des closings minutieux, des engagements de performance par les cédants. Ainsi, toute la démarche d'intégration unifiée a été entamée sans avoir de longs debats avec des minoritaires. Ceci nous a ouvert le chemin pour dérouler les réalisations décrites en Process I & II ci-dessous.

Business III - Grâce à notre reprise à 100% de Jet Payment Systems - renommée Finacard, nous avons pu lancer notre projet de construction du plus grand centre de personnalisation de cartes de paiement d'Afrique. Situé sur la Z.I. Bouskoura, cet investissement de quelques dizaines de millions de dirhams produit jusqu' à 3 millions de cartes (à piste et à puce) pour les plus grands donneurs d'ordre bancaires au Maroc, en Europe et en Afrique, en certification Visa & Mastercard. Doté des dernières technologies liées à la sécurité des paiements, celui-ci a été conçu pour le "short turnaround - small batch" (STSB), c'est à dire que nous pouvons traiter des volumes faibles en temps d'exécution court. Ceci permet à nos clients de faire du quasi-personnalisé que ce soit pour les cartes 'prestiges' mais aussi pour les cartes 'grandes promo'. Notre prochaine étape est la mise en ligne courant 2010 de la capacité biométrique, tels passeports, cartes d'identité, cartes de santé, cartes d'électeurs et permis de conduire.

Business IV - Nous avons aussi procédé à l'acquisition de Data Analytics (Registrar & Moteur Web) et Predictive Algorythms (Software Algorithme pour optimisation de trafic) aux US. Toutes deux contribuent de manière significative à notre résultat 2009. Nous avons aussi procédé à la création de filiales, Finatech USA, Finatech Gulf à Dubaï, et en cours Finatech-Libya. La filiale US est chargée de développer notre offre IT Offshoring dans l'ERP Navision de Microsoft, la filiale de Dubaï le déploiement des offres Web de Data Analytics & Predictive Algorythms en Chine et en Inde qui sont devenus de très gros marchés Web avec la promulgation par l'ICANN des nouveaux caractères non-latins pour les noms de domaines. D'autres acquisitions suivront sur les prochaines années au rythme de 2-3 par an.

Process I - Nous avons procédé à une grande "fusion opérationnelle" des équipes de nos ex-filiales. C'est-a-dire que tous nos métiers et nos collaborateurs sont aujourd'hui - réunis et unis - sur 2 plateaux de 3.500 m2 à Casanearshore. Disposés en open space, des desks des collaborateurs à ceux des responsables de pole au desk du PDG, les équipes sont fusionnelles par Business Unit et sont soutenues par des services centraux tels la Direction Financière, le Service de l'Audit et du Contrôle Interne, le Service Juridique, et la Direction des Ressources Groupe (notre "Cost Killer"). Ceci nous a permis de doper la collaboration, de réaliser des économies significatives, et d'éliminer un certain nombre de doublons.

Process II - Aujourd'hui toute la vente de nos produits et solutions est faite par une force de vente unique qu'on appelle le CST - Client Solutions Team. Le CST est organisé par secteurs: Finance & Telecom, Public & Energie, Services et Industrie. Ainsi chacun de nos clients a un interlocuteur sectoriel en phase avec ses exigences. Pour 2010, nous mettons en place le PMO - Project Management Organisation, unité qui sera organisée sectoriellement comme le CST, qui sera chargée du delivery, et coordonnera tous nos chefs de projets de BUs au niveau de nos clients. Ainsi chacun de nos grands clients aura 2 interlocuteurs Finatech - 1 CST (Relation Client) et 1 PMO (Delivery de projets). Il aura à tout moment une visibilité sur la relation avec Finatech et sur les déploiements des solutions Finatech chez lui.

Systèmes - Afin de mieux piloter nos BU, nos couts, nos performances au niveau le plus granulaire, nous avons déployé un ERP - Navision de Microsoft. Celui que nous maitrisons le plus, celui que nous conseillons à nos clients, est celui que nous avons déployé pour nous mêmes. Ainsi notre pilotage du groupe peut se faire à partir de n'importe quel endroit au monde. Nos web vidéoconférences entre collaborateurs nous permettent de synchroniser nos actions et d'améliorer notre focus. De même, notre pipeline d'opportunités et de projets est suivi dans un CRM. Cet outil nous permet de faire une conférence téléphonique tous les 2 vendredis afin de suivre à la lettre l'évolution de nos opportunités et la construction de notre chiffre d'affaires.

Capital Humain I - Nous avons procédé au recrutement d'un certain nombre de cadres supérieurs issus de multinationales technologiques, tels Dell, ST Microelectronics, Microsoft, Alcatel, Qwest, Intuit. Le melting-pot de ces managers-corporate avec nos managers-fondateurs représente le dynamisme de la culture du groupe. D'autres cadres n'ayant pu tenir notre rythme de développement et de changement continu ont opté de poursuivre leur carrière ailleurs.

Capital Humain II - En juillet 2009, nous avons regroupé nos 700 collaborateurs à la salle du Paradise pour un moment unique de motivation et de transmission de nos valeurs (vidéo disponible sur notre blog et la section vidéo de notre site web). Au moment ou tous nos clients nous demandaient de nous dépasser, nous voulions serrer nos rangs et nous connecter par rapport à trois messages: Oui au Client, Oui à la Collaboration, Oui au Résultat. Dans une salle noire, avec un rythme musical de techno-performance, 700 collaborateurs en casquette noire Finatech et T-shirt blanc illuminé au stroboscope ont été transportés au summum de l'émotion collective, donnant ainsi l'élan à un surpassement pendant le 2eme semestre 2009. Ce soir là, les valeurs Groupe sont nées: Agilité, Innovation, Engagement.

Capital Humain III - Le PMO oui. Le Delivery oui. Mais avec un renforcement à travers une formation à trois niveaux: ventes, Project management, et certifications métier. Ainsi nous déroulons en 2010 3 programmes intenses pour nos Managers de BU et nos CST pour améliorer nos compétences en vente de solutions; pour nos Chefs de Projets et ingénieurs pour améliorer nos performances en Project management et pour compléter les certifications métiers tels Cisco, Microsoft, Elec HT. Ainsi le groupe a retenu l'ancien site de Profilium à Palmier pour être le centre de formation continue du Groupe. Au delà des formations en classroom, celles-ci continuent en e-Learning à travers notre plateforme Saba/Skillsoft.

Capital Humain IV - A l'issue de nos acquisitions en décembre 2007, nous avions arrêté un premier organigramme 1.0; au courant de 2009, nous l'améliorions pour mieux refléter notre organisation en version 1.5; en janvier 2010, nous allons arrêter ce qui deviendra notre organigramme 2.0; celui-ci reflètera encore plus notre focus sur le client, notre approche solutions, notre force en packaging de solutions (intégration des solutions groupe) et notre core skills qui est le Delivery à travers notre PMO - Project Management Organisation.

Marketing I - En 2008 et 2009, nous avons privilégié un focus sur l'efficience, l'opérationnel, la structuration de nos activités et l'intégration de nos métiers. Dans ce cadre, nous nous sommes focalisés à faire un "brand transitionning". C'est à dire que nous avons renommé toutes nos entités avec un préfixe "Fina", suivi d'un descriptif de leur métier. Jet Docunet/Technibank/Docubox sont devenus Finapaysystems, Cerdis/Sysnek/Saisie sont devenus Finashore, Sicodex est devenue Finasoft, et Jet Payment Systems est devenue Finacard. Cette transition de marque est l'étape intermédiaire avant l'atterrissage en 2010 sur une seule marque: Finatech. C'est à travers ces marques intermédiaires composées que nous avons référencé toutes nos entités auprès de nos clients.

Marketing II - En 2008-2009, nous n'avons délibérément pas communiqué vers le monde extérieur. Fin 2009, à l'occasion du Salon Med-IT, nous avons lancé notre programme marketing & relations presse. Une campagne intense suivie d'un certain nombre d'évènements à Paris pour une réception au George V pour présenter notre Offre Offshoring à nos clients et prospects européens, au Hyatt de Casablanca pour présenter le nouveau portail Artemis, au restaurant Le Sens du Kenzi Twin Center pour présenter le renforcement de notre Pole IT Services, et à la Villa Mandarine de Rabat pour décrire notre Offre IT Services pour le secteur public.

Marketing III - Profitant de la lancée du 4eme trimestre 2009, nous lançons pour 2010 un ambitieux programme de marketing et de relations presse. A cet effet, nous avons noué des partenariats avec le magazine Essor pour animer un forum mensuel sur les IT, avec l'APD pour animer des conférences trimestrielles sur les NTI, avec un certain nombre d'organisateurs de conférences en Europe et en Afrique pour sponsoriser et animer des ateliers dans des conférences sur les cartes de paiement, le banking, l'outsourcing IT, l'offshoring, et le webmarketing. Une importante campagne de communication sera déroulée au Maroc sur la marque Finatech, et en Europe francophone sur "l'Offshoring Finatech". Saturation peut être. Mais maintenant que nous sommes prêts, que les budgets des clients sont de retour après la crise, un bon programme de communication aura un excellent rendement sur investissement.

Finance - Le système de reporting initié en 2008 qui nous permettait de faire une clôture mensuelle de nos comptes à j+7 sera encore plus performant dès ce janvier 2010 avec la migration de toute notre comptabilité vers le système ERP. Ainsi notre reporting sera encore plus pointu, et le suivi des différentes lignes de notre P&L en sera encore plus enrichi. A cet effet, toujours dans le cadre de hisser notre Groupe aux benchmarks internationaux, nous avons décidé de passer toute notre comptabilité aux normes internationales IFRS. Ainsi nos comptes 2008 et 2009 seront émis en normes IFRS. De même pour les années à venir. En résulte, un bilan toujours bien structuré. Un endettement structurel quasi nul. Un niveau de cash satisfaisant. Nos comptes consolidés en normes IFRS seront publiés dès leur remise par nos commissaires aux comptes.

Meilleurs Vœux pour l'Année 2010.
Rachid Sefrioui 27/12/09