Le groupe FinanceCom, deuxième plus grand groupe national, est diversifié, multi-métiers et multi-secteurs. Il est doté d’une structure de réflexion à long terme afin de soutenir la vision de son fondateur.

Imaginez que vous possédez une banque et une assurance, et que vous savez que le métier de bancassurance est voué à fortement se développer dans votre pays. Et en même temps, vous avez un partenaire stratégique qui est un des meilleurs en Europe à traiter les produits de bancassurance via une informatique robuste. Premier reflexe : créer une joint-venture pour gérer un SDI (Schéma Directeur Informatique) qui se basera sur les best practices de votre partenaire et vous donnera une longueur d’avance sur vos concurrents. D’ou la naissance de EurAfric Information, la JV entre la BMCE Bank, la RMA Watanya et leur partenaire stratégique CM-CIC (Crédit Mutuel CIC).

Imaginez maintenant qu’en plus du Maroc, votre banque est aussi présente dans 13 pays d’Afrique à travers une récente acquisition (Bank of Africa), et que vous êtes actionnaire important d’un operateur télécom dans votre pays, Meditel. Et en même temps, vous comprenez l’importance de la convergence des systèmes de paiements entre les banques et les operateurs Telecom. Vous créez Atcom (Africa Teldis & Communication) qui vous permettra de vulgariser cette convergence à travers votre réseau bancaire africain. Et, cerise sur le gâteau, vous avez un manager talentueux qui peux en faire un franc succès : Moncef Belkhayat, ex-VP Méditel.

Imaginez aussi qu’en tant que deuxième groupe national vous avez une fibre patriotique qui veut que vous aidiez votre pays à employer des milliers de jeunes dans un secteur prometteur encouragé par le gouvernement à travers le plan Emergence. Vous êtes approché par des entrepreneurs en technologie venus de la Silicon Valley, et vous êtes approché par un grand groupe Européen qui veut créer sa filiale dédiée. Qu’est ce que vous faites ? Vous pariez intelligemment sur les deux business modèles parce que chacun d’eux a de fortes chances de réussir :

Vous créez une JV nommée Magshore avec le Groupe Steria, et vous y mettez un vétéran des TIC : Sami Baghdadi. L’approche est institutionnelle. La taille des projets et des clients est énorme de part la taille critique requise par un géant mondial tel que Steria.

Simultanément vous créez Finatech Group, groupe entrepreneurial qui regroupe une vingtaine d’entités elles-mêmes entrepreneuriales, et vous y mettez Rachid Sefrioui, entrepreneur tech de la Silicon Valley. Vous vous assurez que sa démarche est complètement indépendante que ce soit de vos activités bancaires et assurance, ou que ce soit de l’offshoring institutionnel de Steria. Contrairement à vos autres JV, vous en ouvrez le capital à tous les grands groupes marocains et vous l’accompagnez pour devenir une entité-phare, pérênne et représentative du secteur marocain des NTI à l'échelle internationale (Europe, U.S. & Asie).

4 approches intelligentes, séparées, et bien distinctes l'une de l'autre même si elles sont toutes dans les TIC :

La première dans votre métier de base - Bancassurance : EurAfric Information

La deuxième dans votre métier sur votre continent – l’Afrique: Atcom

La troisième dans le nouveau métier d’offshoring avec un partenaire institutionnel : Magshore-Steria

La quatrième dans les NTI : entrepreneuriale, dynamique et novatrice : Finatech Group

For Othman Benjelloun, Risk is Beautiful !

RMS

La stratégie de Finatech est en effet de faire de l’offshoring mais avec deux petits différentiateurs : le premier est que nous ne faisons de l’offshoring que dans les métiers que nous maitrisons (réseaux, GED, saisie, open source, .net, télémarketing, web agency). L’ITO et le BPO sont des métiers très vastes ; le pire est de penser qu’on peut être un généraliste dans ce secteur. Le deuxième, le plus important, est que nous ne le faisons qu’à travers des filiales que nous contrôlons à l’étranger. Pour nous, il est important de contrôler la relation avec le « client ultime ».

Spécialisation : à travers nos entités aux US, nous sommes présents en Inde et en Chine depuis plus de 7 ans. La leçon qu’on en tire est que chaque centre de BPO et d’ITO doit avoir une spécialisation pointue sinon il ne survit pas dans la retenue et formation d’ingénieurs extrêmement compétents. Nous avons spécialisé nos centres en Inde dans le ITO en EDA (co-développement de blocks RTL pour la simulation de design de semi-conducteurs pour des clients tels Texas Instruments, ST Micro etc. – centre de plus de 250 ingénieurs), et dans le ITO en Sécurité (coding décliné d’algorithmes – 170 ingénieurs pour Cisco, Symantec etc). En Chine, notre centre de 80 ingénieurs en optique se focalise sur le coding pour le design de composants optiques pour Huawei, ZTE, Boeing, Lockheed. Ces trois centres ont des process très différents et des spécialisations d’ingénieurs diamétralement opposées. Donc on Maroc, on ne fait de l’offshoring que dans les métiers ou nous avons des process et des ingénieurs qui maitrisent le métier chez nous, avant d’en « offshorer » pour tiers.

Relation ultime : notre objectif est de maitriser la relation avec le client ultime. Et donc si notre filiale marocaine « Open Source » fait un projet pour EDF, celle-ci le fait à travers notre filiale en France qui elle détient la relation avec EDF. Nous ne serons donc pas « arbitrés » en termes de marge par d’autres SSII qui elles nous sous-traitent au Maroc, et qui demain peuvent changer de destination parce qu’un autre pays offre une journée/homme moins chère. De plus, en contrôlant la chaine de production du BPO EDF de notre filiale en France à notre filiale au Maroc, nous assurons les process qualité et delivery que des sous-traitants intermédiaires non-intégrés ne peuvent pas garantir.

Telles sont les deux ingrédients que nous jugeons nécessaires pour faire de notre stratégie offshoring une proposition à valeur pérenne.

RMS

Beaucoup d’encre coule dans les rapports de consultants et les articles de presse qui s’en suivent concernant l’offshoring au Maroc. Je suis heureux que le Maroc a devancé tous ses voisins dans ce domaine et a décidé d’en faire une priorité économique nationale afin de se greffer sur un mouvement qui sévit à travers le monde depuis plus de 30 ans. On est donc tous d’accord que l’offshoring est une bonne chose.

Maintenant est ce que l’offshoring d’aujourd’hui est différent de la sous-traitance dans la confection des années 80 et 90 au Maroc. Importations du tissu en AT, facturation de la main d’œuvre, amortissement des machines à coudre, et marge ; enfin re-export du pantalon. Certes dans les NTI, il n’y a pas besoin d’importer de tissus. Mais le principe reste le même : vente de jour/homme.

C’est ce que font tous les call centers créés au Maroc depuis 7-8 ans. Que vont-ils faire quand l’arbitrage de la main d’œuvre ne se fera plus en faveur du Maroc mais vers Madagascar ou l’Ile Maurice ?

Je pense qu’un autre business model doit être développé afin de « Pérenniser ce flux vers le Maroc ». La stratégie offshoring de Finatech se différentie par ce facteur « pérennité ». Détails à suivre dans mon prochain blog.

RMS